柳传志：我和任正非性格不同-----网易财经

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柳传志：我和任正非性格不同

　来源: 网易财经　


    据《哈佛商业评论》报道，他被誉为“中国企业家教父”，但他不是万能的。

    他承认在公司进入战略变革期时，他也会有看不清的时候；他说非常佩服任正非，因为在技术攻坚中“他敢往上走”，而自己不行。不论是自创的管理三要素理论还是收购IBM PC之后形成的复盘方法论，都透着稳中求进的特点。在他看来，求稳的策略，适合他的性格，也适合中国的环境；而管理思想和决策能力的形成是循序渐进的过程，来不得夸张的跃进。

    2011年，稳健的联想集团连续16年占据了中国PC市场第一的宝座，并首次超越美国戴尔电脑成为全球第二大厂商。作为联想集团母公司的联想控股有限公司，当年总资产也首度超过1500亿元。

     第二次卸任联想集团董事长一职后，柳传志接受《哈佛商业评论中文版》（HBRC）专访时，系统阐述了联想几次关键战略决策的形成过程。

    从“懵着打”到“瞄着打”

     HBRC：联想当年创立的时候，你是如何理解公司管理之道？在创业初期，联想是如何形成公司战略的？

     柳传志：那个时候，完全没有任何书籍指导，也没有任何榜样。唯一有点沾边的，就是当年四通创始人万润南，在其内部刊物《四通人》上说的一些让人觉得耳目一新的话，比如“泥饭碗比铁饭碗更保险”等。虽然国有企业工作是“铁饭碗”，但永远都是粥；我们这的饭碗是“泥饭碗”，但也可能变成“金饭碗”。

      当时，我们这些人只想着如何推广科研成果，完全没有任何理念可循。我们卖过旱冰鞋和电子表，最后全亏了，原因是那也得会跟人打交道。

     但毕竟我们还会动脑子。当时的电脑还没有汉字，而我们能做出汉字系统，就把汉字系统放到电脑上去卖。后来发现，如果汉字系统和电脑绑在一起推销的话，赚的比这个多，这就变成了给人家做电脑代理。这就是“懵着打”。

     那个年代，科学院的人、学者都是党的驯服工具，根本不会去思索经营之路，连蒙也不会。我能蒙，就已经很不错了。

     我一边把汉字系统和电脑打包卖，一边觉得，我们已经学会卖电脑了，但是我们觉得我们应该卖自己品牌的电脑，这是我们的追求。于是，我们设法设计生产自己品牌的电脑，这个过程基本上就是一个“蒙着打”的过程。

      要做自己品牌的电脑，在当时就是非常高的目标了。有很多元器件我们根本设计不了，需要找公司去买或者国外进口。进口的话，没有批文没有指标，这都是问题。而且我们自己设计主机板，如何让性能价格比更高，这是设计的问题。

    有了这个目标，有好几件事同时做，包括生产、设计的问题，这就有点“瞄着打”的味道。这一步做到之后，我们再考虑往哪走。不过这个时候还没到“自由王国”，只是知道其实是有一个目标的。

    HBRC：瞄着打，换句话说就是有规划了。联想大概什么时候，形成比较规范的战略规划的？

    柳传志：早在上个世纪90年代初，我就提出来要有一张“海图”，知道方位在哪，自己所在的地点和水域是怎样的，哪个属于遥远的方向，就已经开始有战略规划的意图了。

    完整地提出要走“贸工技”，把它作为一种战略路线来看，是在1996年前后。“管理三要素”（“建班子，定战略，带队伍”）战略的提出，大概更晚一点。

    HBRC：联想战略的制定过程是一人决策制还是集体参与制？
     
    柳传志：1988年前后，郭为（现联想控股旗下神州数码董事局主席）、杨元庆（现联想控股旗下联想集团董事长兼CEO）来了之后，我在跟他们接触之后觉得，他们已经有新思想、新想法。所以，在较早时，我就希望他们能够参与到管理中来。

     但由于步伐迈得太快，公司曾出过一些问题。再加上1994年上市的香港联想后来爆出巨亏，整合过程持续到1997年。

    因此，在用人方面，又重新退回到了保守状态。在相当长的时间内，公司内部要出新的想法，就只能靠我自己。我除了要思考战略，还要具体管理执行，因此承受的压力非常巨大。

     当时能让我形成系统想法的，就是经常给员工讲话，开各种各样的会。讲话的过程，实际上就是我自己在复盘，整理思路，退出“画面”看画的过程。

     这是一个非常好的、逼迫着我自己思考的机会。不然，我就会完全陷入工作之中。自那时起，大的战略思路主要就是一边做一边推出来的，以自己为主这么想的。

     京港合并成统一的中国联想之后，杨元庆开始分管联想品牌PC业务，郭为管代理分销业务，马雪征、朱立南则做企划办的主要负责人。虽然有了班子可以讨论一些重要的事情，但那时候战略决策还是以我为主。

     到了2001年分拆以后，我在联想控股里重组领导层，把建班子的事放在第一位才真正落实下去。真的开始用班子集体做大的战略决策，这个大约始于2000年。

     HBRC：也就是说，之前公司战略您个人思考的比较多？

   柳 传志：我平常习惯每隔一个月左右，静下心来花5天左右的时间，把近来做的事情捋一遍，写写东西。

   我那时身体不好，常常头痛；在屋子里坐着写东西，有氧气不足的感觉。后来在钓鱼台还有香山，常常是出去散步遛一圈回来接着写，如此反复。当思考的东西落实在文字上时，就显得比较严谨。

    我讲话从来都是自己写，直到现在也依然保持这一习惯。只是现在不太会把想的东西形成文字了，但想讲什么思路、提纲之类的，都是自己写。

     HBRC：联想的战略调整，哪些是主动的，哪些是被动的？

     柳传志：1994年，随着计算机产品进口批文取消和关税大幅下降，国外电脑行业大举进入中国。在这种情况下，我们到底是做代理还是做自己的品牌？这是在外部环境大变化之下必须要做的选择。

     到了1997年完成香港联想的整合之后，2000年又进行了公司的分拆（分拆为联想集团和神州数码），调整就是主动在做了，我就是想进入到新的领域。

     2008年，联想控股准备进入更多产业；这些部署本身就是按照我们的想法来做的，是我们主观地、带有前瞻性地引导企业进行战略调整。这时候，就会把各种因素考虑得很充分，在做的时候，失败的可能性要小很多。

HBRC：1994年的那项决策是很困难的？

柳传志：非常困难。那也是生死一搏。

HBRC：那是不是联想至今最重要最关键的一步？

柳传志：是。那时候做的不好，联想会崩盘。

    那时真的是内忧外患。当时我也犯了一个极其重要的错误，1993年，我全部都扑在了香港联想上市上，没有注意到国内电脑市场发生了巨大的变化。同时，和当时担任总工程师的倪光南的矛盾已经非常尖锐了，而我自己还茫然不知。

HBRC：当时决定做自主品牌，大概花了多少时间？

柳传志：不到一个月的时间。其实最大的困难，是外部环境的突然变化，很多时候没办法估量。比如，国家政策原本是不让外国电脑企业进来，突然变成让外国企业进来。

或者，海关原本对走私睁一眼闭一眼，突然变成坚决要打击走私，但是你并不知道是不是能够真正执行到位，这种情况对所有的企业而言，都是很难处理的。环境的变化迫使企业去做调整。

复盘的方法论

HBRC：如何看待外部的咨询公司，在企业战略决策中的作用？

柳传志：2001年左右，我非常注意启用麦肯锡这样的顾问公司了。今天回过头来看，麦肯锡提供的具体意见都需要做出调整，但是他们的那套思路和方法，怎么去考虑问题的，为我们开阔了眼界。

所以，到了今天，联想控股在大的宏观、战略问题上，虽然不怎么请咨询公司帮忙，但是一遇到问题，还是会想到跟咨询公司进行讨论和商量。

对我而言，咨询公司有点像商学院里的教员。让他们很具体地出主意，我认为是有困难的，原因是打仗是需要主客观两方面都非常了解。

2001年，杨元庆为联想集团制定了一个多元化发展战略，麦肯锡从头到尾帮忙一起设计。今天看来，那个战略实际上并不成功。

一个重要原因就是，在战略制定的时候，他们忽视了在执行中一个重要因素-领导人的精力问题。和我更多地喜欢考虑战略层面不同，当时杨元庆喜欢抓具体事情，习惯于自己拍板。和之前的一路高歌不同，2000年，戴尔电脑也在国内PC市场步步紧逼。由于杨元庆的精力被多元化事务牵扯，导致连续打败仗，“碗里的饭”受到威胁，从而不得不对战略整个进行调整。

HBRC：您当时没有提醒他们注意风险吗？

柳传志：没有。我也需要观察和了解的过程，需要经过比较多的接触以后才能了解杨元庆的工作方式。

HBRC：在您看来，那次联想集团的多元化战略不成功，主要原因是外部还是内部的？

柳传志：我个人认为，那次战略调整不成功，还是要从内部找原因。

制定战略需要把执行等多个环节考虑进去，包括企业的组织架构、领导人的精力够不够等。当时虽然制定了多元化战略，但并没想清楚究竟该怎么做：到底是采取事业部的方式来做，还是采用子公司的方式来独立做？因为事业部的负责人，其承担的责任、权力和义务，和子公司是不同的。

子公司就压在他们头上，做不好就是你的责任；我在这里听，适当地提提意见，检查检查而已。如果是事业部的方式去做，做出来的方案我最后来批，跟我一起讨论战略要怎么做，然后下去执行，那是不一样的。

对这些事情的理解，当时也认识不够。这是我们后来慢慢认识清楚的。如果是因为我们认识不清，而制定战略失误，当然就是人为因素在其中起了重要作用。

所有的这些东西，联想的复盘就是一路走过来，我不停地想。后来是组织大家不停地去琢磨。慢慢地，就把它变成了经验和教训。所谓复盘是随时随地在做的。

HBRC：联想“复盘”的提法，是怎么产生的？

柳传志：实际是在2004年前后，联想组织过一次对企业文化的形成、所起的作用、将来如何传承等问题的讨论，并请了咨询公司合作。

他们提出，在联想，应该把企业文化定义为两个内容：一个内容是核心价值观，还有一个内容是方法论。在提出方法论的时候，我就顺便用了“复盘”这个词。

我参加过朱立南他们联想投资（即现在的君联资本）的会，跟他们一起回想当初为什么都投错了；当年，连我给他们出的主意都是错的。这种重新想的过程，活像围棋里复盘的过程，所以顺口就说出“复盘”这个词。其实还真的是挺像的。

HBRC：后来，“复盘”成了定期的制度，还是在特定时刻才会做的演练？

柳传志：变成一种工作方法和习惯，既不是定期的制度也不是重要时刻才进行的反思。就是开任何会、做任何决策，负责人都有复盘的习惯。

联想集团里面，也在强调复盘，连老外都会说“复盘”；能看得出来，“复盘”有点深入人心的意思。老外对“建班子”之类的概念深刻理解是有困难的，他们都是CEO说了算的；但是对“复盘”这种方法，他们很愿意接受，很容易接受。

HBRC：很多企业领导人担心，在组织内部的不同层级都会存在“内部人控制”的问题，您是怎么处理的？

柳传志：当年，杨元庆和郭为两个管各自的业务，但还没有拆分的时候，他们制定了当年的战略，决定要做什么事。


我会下去视察，那一年突然就到了四川看郭为那边，在西安看杨元庆那边，两方面传达的情况有所不同。我就知道穿透力到底如何，是下边的人不听上边的话，还是其他别的原因，我是带着问题下去的。

最好的方式是，你在用人之前，特别是关键的领导人，把这个人尽量反复考察。还有一个考察机制，检查他是不是确实按照这个去做；甚至机制灵不灵，你还可以进行抽查。一旦明确之后，就放手让他们去做。

深入了解情况其实是很必要的，但是你不可能深入了解所有的地方，才能知道战略执行能力强与否。更重要的是，用好领军的人。如果一个人不了解手下有多少人是能够独当一面的，他就不具备独当一面的能力。